“用戶為中心轉(zhuǎn)變和相匹配的KPI”似乎成為了一個(gè)管理的頂層設(shè)計(jì)的問(wèn)題,這是一個(gè)藏在航司身后的壁壘,打破這個(gè)壁壘不是說(shuō)要把運(yùn)營(yíng)看淡放輕,而是在運(yùn)人的這個(gè)事情上開(kāi)始去探索一些新的管理KPI。
【環(huán)球旅訊】(特約評(píng)論員 蔡勁冬)參加了為期兩天由環(huán)球旅訊主辦的以“打破壁壘”為主題的中國(guó)航空公司營(yíng)銷(xiāo)峰會(huì),首先感受到的是旅訊在面臨會(huì)議組織方面被意外影響時(shí)所表現(xiàn)的鎮(zhèn)靜、專業(yè)和態(tài)度。其次,“打破壁壘”這一話題的確成為了這個(gè)行業(yè)需要去探索和討論的方向。在參與并聆聽(tīng)了這個(gè)主題討論后,一直有一個(gè)問(wèn)題縈繞在我心中,壁壘究竟在哪里?
航司究竟是誰(shuí)?
在商業(yè)環(huán)境里,一個(gè)商業(yè)參與者有兩個(gè)使命:利潤(rùn)導(dǎo)向和社會(huì)責(zé)任(在中國(guó)的環(huán)境里可能還會(huì)有其他的一些其他使命這里暫不討論)。既然是利潤(rùn)導(dǎo)向,有錢(qián)就賺是天經(jīng)地義的事,不管是開(kāi)飛機(jī)的,還是載人的,從我家門(mén)口走過(guò)一遭,我就有機(jī)會(huì)去賺更多的錢(qián),是一個(gè)愿打一個(gè)愿挨。筆者認(rèn)為,爭(zhēng)論航司該做什么和不該做什么這個(gè)問(wèn)題沒(méi)什么意義,更重要也是最簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)是航司做的事情是否有利潤(rùn)和持續(xù)性,其他人何必去挑戰(zhàn)航司的權(quán)責(zé),而航司也沒(méi)有必要羞羞答答地去“創(chuàng)新”。
當(dāng)然,問(wèn)題是航司做其他生意的最基本的前提是:飛機(jī)開(kāi)得怎么樣,載人服務(wù)做得好不好?似乎只有這個(gè)做好了,才能有其他的“非分之想”。但事實(shí)也未必如此,我們看看北美和歐洲被稱為業(yè)界領(lǐng)先的航空公司,他們的基本運(yùn)營(yíng)問(wèn)題同樣是在不斷發(fā)展的過(guò)程中進(jìn)行優(yōu)化和解決的,沒(méi)有人能告訴我們哪個(gè)狀態(tài)或者哪個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)到了就能宣布飛機(jī)開(kāi)得好,載人服務(wù)做得不錯(cuò),因?yàn)槟切┒ΧΥ竺腁A、UA、DELTA、LH、Ryanair 等公司其實(shí)都是在優(yōu)化和創(chuàng)新中演進(jìn)的。中國(guó)的航司是否能在強(qiáng)大的市場(chǎng)中每年依然以兩位數(shù)的需求增長(zhǎng)的“水軍”掩護(hù)下,找?guī)讉€(gè)小彎道超超車(chē)呢?
如果我們研究阿里、支付寶、微信、財(cái)付通、京東、攜程和滴滴發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力,就會(huì)得出一個(gè)十分共同的規(guī)律——“用戶體驗(yàn)高于一切”。至少“初心”是這樣的,為什么?因?yàn)楫?dāng)信息壁壘被互聯(lián)網(wǎng)打破的時(shí)候,用戶的權(quán)力被無(wú)限放大了,用戶的選擇權(quán)被加大了而忠誠(chéng)度降低了,除非出現(xiàn)了新的“壟斷”。同樣與航司做C端,為什么他們圍繞用戶做的事情航司就做不到?航司是重資產(chǎn),開(kāi)飛機(jī)的,不好比吧; 那運(yùn)人的部分呢?這個(gè)維度總是有相通的地方吧? 流程比較復(fù)雜,部門(mén)之間不太好配合;那找簡(jiǎn)單的流程環(huán)節(jié)下手提升用體驗(yàn)?zāi)兀縆PI似乎不是這樣要求的,不好執(zhí)行。
的確,“用戶為中心轉(zhuǎn)變和相匹配的KPI”似乎成為了一個(gè)管理的頂層設(shè)計(jì)的問(wèn)題,筆者覺(jué)得這是一個(gè)藏在航司身后的壁壘,在航司前線的實(shí)踐人員往往在用戶體驗(yàn)和KPI的碰撞中放不開(kāi)手腳?支付寶幾年前對(duì)KPI回歸用戶價(jià)值的改變促成了快捷支付的誕生,之后又催生了余額寶才開(kāi)始有了今天的螞蟻金服,這恐怕是一個(gè)很好的KPI驅(qū)動(dòng)的例子。
在為期兩天的旅訊航空營(yíng)銷(xiāo)峰會(huì)上,沒(méi)有一個(gè)航司不在表態(tài)說(shuō)我們是要以用戶為中心,然而大家都知道目前的中國(guó)航司(包括全球的大部分航司)基本還是以運(yùn)營(yíng)為核心的,其實(shí)就是以資產(chǎn)為核心(飛機(jī)、航線、飛行)。筆者認(rèn)為,打破這個(gè)壁壘不是說(shuō)要把運(yùn)營(yíng)看淡放輕,而是在運(yùn)人的這個(gè)事情上開(kāi)始去探索一些新的管理KPI,設(shè)計(jì)出一些哪怕是“微創(chuàng)新”的真的符合當(dāng)下“用戶體驗(yàn)”流行趨勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
附加服務(wù)是為了什么?
恰逢旅訊航空營(yíng)銷(xiāo)峰會(huì)這陣子攜程捆綁的問(wèn)題被熱炒,攜程在做什么?附加服務(wù);為什么?機(jī)票賺錢(qián)慢了,附加服務(wù)利潤(rùn)高;那為什么不體驗(yàn)更好點(diǎn)兒甚至用智能推薦的方式賣(mài)給用戶呢?KPI驅(qū)動(dòng)吧,來(lái)得快。
又見(jiàn)KPI!任何一個(gè)偉大的成功和一個(gè)刻骨銘心的失敗可能都源自十分簡(jiǎn)單的衡量驅(qū)動(dòng)。那么,航空公司賣(mài)附加服務(wù)的驅(qū)動(dòng)是什么?利潤(rùn)?用戶體驗(yàn)?還是什么?的確,難為航司了,沒(méi)有做互聯(lián)網(wǎng)用戶體驗(yàn)的基因,遇到江湖里都在說(shuō)的“你敢買(mǎi),我敢陪”的用戶體驗(yàn)玩法,的確有些沒(méi)有底氣。但是既然是賣(mài)附加服務(wù),自然就是利益驅(qū)動(dòng),就是要賺錢(qián),同時(shí)還要提升個(gè)性化用戶體驗(yàn)。
我們都知道附加服務(wù)(這里把附加服務(wù)和非航統(tǒng)稱了)一部分資源是航司掌握的,例如付費(fèi)座位,逾重行李,優(yōu)先登機(jī),休息室券等有一部分是航司不怎么掌握的了的,例如酒店、租車(chē)、保險(xiǎn)以及其他第三方服務(wù)內(nèi)容,而售賣(mài)這些服務(wù)的最根本的挑戰(zhàn)在哪里?筆者認(rèn)為,壁壘是航司在以管理和售賣(mài)座位的習(xí)慣方式在思考這些附加服務(wù)的售賣(mài)方式和商務(wù)模式,因?yàn)樽皇圪u(mài)能力是航司天然具備的,資源,流程都支持,而這些附加和非航產(chǎn)品的售賣(mài)方式更多是零售化模式的營(yíng)銷(xiāo)模式,航司并不太具備對(duì)零售化管理的能力。但是,這一課是航司必須補(bǔ)上的,因?yàn)?%左右的凈利潤(rùn)且是在同質(zhì)化產(chǎn)品(座位)極度嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里,除非成為市場(chǎng)的寡頭,否則利潤(rùn)率每天都呈現(xiàn)著遞減的趨勢(shì)。同時(shí),同質(zhì)化產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)里要不是規(guī)模取勝,要不是尋找差異化的變化的時(shí)間差來(lái)改變同質(zhì)化,而附加服務(wù)除了利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)以外,對(duì)個(gè)性化服務(wù)或差異化服務(wù)的幫助也是一個(gè)在無(wú)法快速擴(kuò)大規(guī)模的情況下的一個(gè)選擇工具和競(jìng)爭(zhēng)途徑。
因此,航空公司零售化的思維和做法不僅僅是打破壁壘的一個(gè)方向,而且對(duì)于傳統(tǒng)座位產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也是一個(gè)升級(jí)換代的時(shí)刻,但要建立和實(shí)現(xiàn)零售化的思維和能力如果僅靠航司以往的自有能力是明顯不夠的,“自建、購(gòu)買(mǎi)、合作”是橫在航司和時(shí)間與競(jìng)爭(zhēng)軸上的幾個(gè)選項(xiàng),選擇怎樣的策略來(lái)打破通往零售化的壁壘是各家航司要去考慮的實(shí)際問(wèn)題。
直銷(xiāo)與分銷(xiāo)之爭(zhēng)究竟在爭(zhēng)什么?
為期兩天的峰會(huì)上,直銷(xiāo)和分銷(xiāo)的話題依舊被熱捧,有成本說(shuō)、用戶說(shuō)、數(shù)據(jù)說(shuō),筆者覺(jué)得都是航司或者從業(yè)者在進(jìn)行實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)精髓,都有道理,也都不矛盾。在這個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境里,很難用一種說(shuō)法去詮釋這個(gè)角度的所有問(wèn)題。筆者認(rèn)為,現(xiàn)今的商業(yè)生態(tài)里,除非形成壟斷或者寡頭,開(kāi)放的、打破甲乙方地位和姿態(tài)的合作是主流也是必然,因?yàn)槊總€(gè)有核心業(yè)務(wù)的商業(yè)化公司里,其基因和核心能力依然會(huì)決定著其什么事情擅長(zhǎng),什么事情不擅長(zhǎng)。阿里電商、騰訊社交、百度搜索的BAT三個(gè)核心能力在決定著他們?cè)谶M(jìn)行異業(yè)版圖擴(kuò)張時(shí)主要采用的是資本和合作的模式。所以,航司如果無(wú)法強(qiáng)有力地影響用戶的消費(fèi)行為,那么合作是不二的選擇。
直銷(xiāo)與分銷(xiāo)并非對(duì)立的,同時(shí)同質(zhì)化單一的座位產(chǎn)品的銷(xiāo)售也并非成為航司和OTA/OTP的唯一內(nèi)容,在座位產(chǎn)品的銷(xiāo)售到用戶完成旅行的整個(gè)過(guò)程里,還存在海量的場(chǎng)景等待進(jìn)一步挖掘,而這個(gè)“消費(fèi)場(chǎng)景池”中更有天然位置主動(dòng)權(quán)的一方就是航司,關(guān)鍵看航司是不是能真的在這個(gè)池子里發(fā)力,而不是過(guò)多地把精力放在直銷(xiāo)和分銷(xiāo)的初級(jí)階段——銷(xiāo)售座位產(chǎn)品的渠道上。試問(wèn),在今天提直降代,銷(xiāo)售傭金歸零的年代,對(duì)于銷(xiāo)售渠道的爭(zhēng)奪和爭(zhēng)論對(duì)于最終用戶來(lái)說(shuō)重要嗎?他們的確不關(guān)心,他們只關(guān)心個(gè)性化和體驗(yàn)。所以,審視這個(gè)問(wèn)題的角度還是應(yīng)該回到“用戶體驗(yàn)”上來(lái)。
OTA/OTP是航司座位產(chǎn)品的分銷(xiāo)伙伴,同樣的航司也可以是非航和第三方的附加服務(wù)提供方的分銷(xiāo)伙伴,傳統(tǒng)“甲乙方”的位置在新的移動(dòng)技術(shù)武裝的用戶面前開(kāi)始在全旅程出現(xiàn)了此消彼長(zhǎng)。所以,伙伴的定位是航司在建立新的全旅行場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)模式時(shí)對(duì)自己能力和策略進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和評(píng)估的,這也是前面提到的航司走向零售化的基礎(chǔ)。
這個(gè)“甲乙方”的思維壁壘會(huì)經(jīng)常讓我們忘記最重要的一件事情,就是用戶。航司在服務(wù)于用戶的全旅程場(chǎng)景的時(shí)候缺失的幾個(gè)能力:數(shù)據(jù),營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù),這些的確不是一蹴而就的,需要有一個(gè)路線圖,而且這個(gè)路線圖的核心就是“用戶”,無(wú)論是直銷(xiāo)或是分銷(xiāo)的合作伙伴都是這個(gè)路線圖上補(bǔ)缺航司三大能力的。因此,暫時(shí)給直銷(xiāo)分銷(xiāo)降降溫,打破思維和合作的壁壘,而回歸到用戶身上吧。
會(huì)員VS用戶?
兩天的峰會(huì)上還討論了用戶忠誠(chéng)度的話題,這也是容易引起和激發(fā)討論的話題。談到用戶或用戶體驗(yàn),就不得不談阿里、騰訊或是京東和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的出現(xiàn)的對(duì)C端服務(wù)的創(chuàng)新。其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代,我們對(duì)“會(huì)員”的感知度在下降,而對(duì)“用戶”的感知度在上升,看似區(qū)別不大,其實(shí)這是20/80同長(zhǎng)尾效應(yīng)的此消彼長(zhǎng)的過(guò)程。你在淘寶和京東開(kāi)始買(mǎi)東西,自然就是他們的會(huì)員,也被稱作用戶,你買(mǎi)的多了,權(quán)益就多了,級(jí)別就高了,然后在不同高級(jí)別會(huì)出現(xiàn)可購(gòu)買(mǎi)的權(quán)益,例如京東的PLUS,購(gòu)買(mǎi)了之后就享受PLUS價(jià)格和快遞劵,你不購(gòu)買(mǎi)依然享受你所在等級(jí)的原有權(quán)益。
這種用戶即會(huì)員的模式,改變了20/80法則里商家和用戶之間的溝通方式,打破了商家內(nèi)部管理上的壁壘,使得商家的產(chǎn)品和服務(wù)和不同用戶之間產(chǎn)生了更廣泛的聯(lián)系可能,因?yàn)樵诮裉斓南M(fèi)市場(chǎng)里尤其是年輕人逐漸成為主流的情況下,所謂的忠誠(chéng)度已經(jīng)和每一次用戶體驗(yàn)產(chǎn)生了越來(lái)越強(qiáng)的關(guān)聯(lián),即用戶對(duì)航司產(chǎn)品的消費(fèi)的忠誠(chéng)度在每一次體驗(yàn)后都可能會(huì)被修正。“你若不是越來(lái)越懂我,我明天就可能會(huì)離你而去”。所以,每一次全旅程銷(xiāo)售,營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)過(guò)程都是一次用戶關(guān)系的維系(筆者不太想用忠誠(chéng)度來(lái)定義),都是一場(chǎng)爭(zhēng)奪和戰(zhàn)役。
我們看到如今的互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在用數(shù)據(jù)和算法的支撐開(kāi)始了實(shí)時(shí)的個(gè)性化用戶營(yíng)銷(xiāo)和關(guān)系管理,是到了一個(gè)對(duì)航司傳統(tǒng)的FFP揚(yáng)棄的時(shí)刻了,而且航司引以為傲的會(huì)員體系、積分價(jià)值似乎在今天也還沒(méi)有散發(fā)出他們?cè)撚械拿匀说奈兜溃炊坪踝兂梢粋€(gè)封閉系統(tǒng),積分本身所能創(chuàng)造的附加收入也并非如人所愿。傳統(tǒng)航司會(huì)員管理成天在琢磨的招募,拉新,喚醒沉睡會(huì)員的這些活動(dòng)似乎也不是那么有效,因?yàn)閿?shù)據(jù)進(jìn)一步表明,在年青一代里,忠誠(chéng)度對(duì)他們就是浮云,每一次體驗(yàn)的暢快才是硬道理。
因此,打破會(huì)員和用戶的壁壘,解放航司的優(yōu)勢(shì)資源去面對(duì)每一個(gè)用戶的全旅程展開(kāi)差異化用戶營(yíng)銷(xiāo),并設(shè)計(jì)不同級(jí)別用戶的權(quán)益營(yíng)銷(xiāo)是航司可以考慮的一個(gè)方向。
數(shù)據(jù),技術(shù)支撐嗎?
前面討論了那幾個(gè)層面的壁壘,自然會(huì)引發(fā)出航司或生態(tài)系統(tǒng)里的另外一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,所需要的數(shù)據(jù)和技術(shù)在哪里?目前的環(huán)境如何支撐航司甚至這個(gè)行業(yè)進(jìn)入到一個(gè)更高的個(gè)性化服務(wù)的發(fā)展階段?其實(shí),在互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)里,數(shù)據(jù)、技術(shù)是一體的,自然數(shù)據(jù)+技術(shù)激發(fā)出新的創(chuàng)新業(yè)務(wù),而航司今天所面對(duì)的移動(dòng)技術(shù)武裝的用戶不得不面對(duì)和接受數(shù)據(jù)+技術(shù)驅(qū)動(dòng)的模式來(lái)建立新的合作模式,業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)模式。
很明顯,航司所擁有的企業(yè)第一數(shù)據(jù)是無(wú)法滿足航司零售化,全旅程附加服務(wù)和個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)的要求的,所以需要打破這個(gè)數(shù)據(jù)壁壘去尋找符合自己零售化路線圖發(fā)展的合作伙伴,來(lái)搭建自身零售場(chǎng)景所需要的數(shù)據(jù)貫通平臺(tái),這期間會(huì)出現(xiàn)生態(tài)里的多個(gè)角色來(lái)協(xié)作:用戶數(shù)據(jù)擁有者+數(shù)據(jù)分析能力擁有者+系統(tǒng)平臺(tái)技術(shù)服務(wù)者。
有了數(shù)據(jù)還不夠,還需要?jiǎng)?chuàng)建全旅程場(chǎng)景,也就是前面提到的“消費(fèi)場(chǎng)景池“,這個(gè)還不夠,還需要豐富的自營(yíng)或是合作的產(chǎn)品在這些消費(fèi)場(chǎng)景里去應(yīng)用,而且逐步是個(gè)性化的。筆者認(rèn)為這個(gè)“消費(fèi)場(chǎng)景池“的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)能力將成為今后航空公司重塑核心能力的關(guān)鍵所在—— 即對(duì)數(shù)據(jù)和個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)營(yíng)能力。這里可能會(huì)出現(xiàn)很多名字,BATJ、數(shù)據(jù)公司、GDS、OTA、OTP等等。因此,數(shù)據(jù)和技術(shù)層面的合作也是需要路線圖來(lái)突破彼此固有的壁壘的,因?yàn)楝F(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里,雙贏恐怕還是會(huì)大大好于孤芳自賞的停滯不前吧。
眾所周知,在中國(guó)市場(chǎng)上還同時(shí)存在著很多行業(yè)政策、監(jiān)管、保護(hù)等方面的影響,尤其在數(shù)據(jù)和技術(shù)的層面,但是在這個(gè)生態(tài)里的玩家已經(jīng)不是傳統(tǒng)的上下游的價(jià)值鏈關(guān)系,而是不斷在被BAT、OTA和其他互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行沖擊的市場(chǎng),那些以往的不可逾越的紅線,在今天用戶驅(qū)動(dòng),商業(yè)驅(qū)動(dòng)的環(huán)境里,還是存在破壁的可能的。筆者認(rèn)為,市場(chǎng)和行業(yè)需要一個(gè)或者幾個(gè)能連接生態(tài),開(kāi)放資源,對(duì)接數(shù)據(jù),為用戶提供個(gè)性化體驗(yàn)的平臺(tái),而今后競(jìng)爭(zhēng)的核心會(huì)轉(zhuǎn)向?qū)?shù)據(jù)和用戶以及對(duì)接資源的差異化能力上。
每次參加旅訊的峰會(huì),才會(huì)感覺(jué)到這個(gè)行業(yè)依然有著活力,才會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)大家都有打破壁壘,穿越邊界的愿望,才會(huì)相信多贏永遠(yuǎn)強(qiáng)于孤芳自賞。恰逢會(huì)后幾日便聽(tīng)到騰訊領(lǐng)投美團(tuán),Priceline跟投,也使得原本被大家心里默認(rèn)的邊界又有了新的詮釋和想象。愿航司和生態(tài)合作伙伴們突破壁壘,走在航空公司零售化和創(chuàng)新的路上,并且一路走好!
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