三年疫情打亂了所有人的節(jié)奏。如果說國際酒店集團在品牌打造、企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等方面仍然領(lǐng)先國內(nèi)酒店。那么，至少在預(yù)算管理上，大家又重新回到同一起跑線，同樣與實際運營脫軌。

每年8、9月，各大酒店集團就開始如火如荼、聲勢浩大地進入預(yù)算季，可見無論是酒店集團，還是項目酒店，都把預(yù)算看作一項極其重要的工作。然而，表面的信誓旦旦，不代表內(nèi)心的胸有成竹；戰(zhàn)術(shù)上的隆重，無法掩蓋戰(zhàn)略上的脫軌。預(yù)算管理本質(zhì)上是目標管理，而眼下卻逐漸淪為形式主義。

什么是預(yù)算管理？

預(yù)算管理，是一項由管理者參與制定，面向市場，基于預(yù)測的目標管理。

酒店業(yè)傳統(tǒng)的一年一度、自上而下、無效（甚至沒有）考核、缺乏激勵的預(yù)算管理，與酒店實際運營明顯脫軌，且漸行漸遠。

這三年來，不少集團給旗下酒店的目標改來改去，要么是在2019年基礎(chǔ)上打轉(zhuǎn)，要么是基于某個從未實現(xiàn)的預(yù)算。是大家心里沒數(shù)呢，還是真的以為可以趕超2019年？不過是明知山有虎，偏向虎山行罷了。這種刻舟求劍式的以不變應(yīng)萬變，反映出酒店集團決策者們的焦慮與困惑，以及在艱難運營與市場擴張間的尷尬取舍。

預(yù)算的問題并非當(dāng)下出現(xiàn)的新問題，管理學(xué)大師彼得德魯克早在1954年就在《管理的實踐》一書中提出了關(guān)于目標管理的警示，不過在疫情下顯得格外刺眼罷了。

一家中等規(guī)模高端酒店，完成一整套預(yù)算流程下來大約要耗費約500個小時，并且都是部門負責(zé)人以上級別的時間。

對已失去經(jīng)營指導(dǎo)和戰(zhàn)略前瞻意義的預(yù)算，是否還有必要如此勞師動眾？接下來，筆者就從預(yù)算目標的制定、考核激勵、預(yù)算執(zhí)行三個方面逐一展開探討。

一．預(yù)算目標制定不合理

德魯克在《管理的實踐》一書中，引用凱迪拉克前高管的話說，“每個管理者都懂得遵守預(yù)算，但是在我見過的企業(yè)管理者中，只有極少數(shù)能擬出值得遵守的預(yù)算。” 這足見合理制定預(yù)算目標的挑戰(zhàn)性之高。

幾乎每個中國的家長對自己孩子的目標都是考試得第一，幾乎每家酒店對網(wǎng)評的目標都是5.0或4.9。

這種目標錯了么？應(yīng)該說，初衷很好，并且政治正確，只是不實事求是。就拿OTA評分來說，一家新開業(yè)酒店，從零開始，要做到高分相對容易。而對于一家開業(yè)10年、點評數(shù)超過5000條、評分是4.1分的老酒店，要在一年時間里提高到4.9分，這基本上不可能。

為什么說目前自上而下制定地預(yù)算目標，絕大部分不合理呢？難道都是因為酒店集團制定目標的人不專業(yè)造成的嗎？也并不是，原因在于：

1）集團制定的目標是基于需要，而不是預(yù)測；

2）時間緊，項目多，來不及對每家酒店逐一仔細評估；

3）制定目標的高管不在前線，不了解微觀市場的情況；

4）業(yè)主和項目拓展帶來的壓力；

5）酒店的差異性大于已知的規(guī)律性。

在德魯克看來，企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域具體目標，至少應(yīng)包括八個方面：市場地位，創(chuàng)新，生產(chǎn)力，資本，獲利能力，管理者績效，員工績效，社會責(zé)任。酒店是因為客人需求而存在，一些酒店的預(yù)算目標只有利潤，沒有其他。這樣的單一目標，會讓酒店顧此失彼，難以持續(xù)經(jīng)營。酒店經(jīng)營涉及到市場競爭、賓客、員工、管理層/管理公司、業(yè)主、所在社區(qū)，那么目標制定也必須涵蓋這些關(guān)鍵領(lǐng)域。

德魯克說，企業(yè)的目標制定，應(yīng)該由管理者參與，自下而上制定，而不是自上到下。因為這會激發(fā)管理者的責(zé)任感，從而以積極心態(tài)去實現(xiàn)目標。如今，我們看到的預(yù)算目標制定過程正好相反，無論外資品牌或是國內(nèi)品牌，都是集團定好了目標，下發(fā)酒店做分解。這些未經(jīng)酒店參與制定的目標，酒店不僅無權(quán)反駁，還得自證其說。

預(yù)算目標，應(yīng)該是建立在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上。然而，在常態(tài)市場好不容易建立起的預(yù)測模型和方法，被疫情打得七零八落。

一方面，疫情反復(fù)，市場呈現(xiàn)非常態(tài)。一線城市輪番“陷落”，說明面對疫情大家還在“摸著石頭過河”。疫情來如山崩，去如抽絲，是任何常規(guī)市場手段無法補救或影響的。

另一方面，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急劇變化，許多傳統(tǒng)行業(yè)難以為繼。酒店業(yè)的生存基于人員流動的需求，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化必然影響人員出行的需求，從而影響酒店業(yè)的生存與發(fā)展。此外，客人預(yù)訂窗口期大幅縮短，行程不確定性顯著提高。

那么在疫情的沖擊下，預(yù)測模型還能怎么調(diào)整？筆者有以下建議：

一，降低預(yù)測的價值權(quán)重。既然預(yù)測的基本前提發(fā)生了重大改變，繼續(xù)堅守著一年一度的預(yù)算目標，顯然已不合時宜。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇的做法是，考核激勵不再是緊盯預(yù)算目標，而是由實際業(yè)績對比以前業(yè)績以及競爭環(huán)境來決定，并且把現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難因素考慮進來。

二，縮短預(yù)測的目標周期。比如以前的預(yù)算目標都是一年一度，現(xiàn)在或許得變?yōu)橐荒晁亩然蛞辉乱欢取?/p>

三，結(jié)合當(dāng)下環(huán)境，開發(fā)新的預(yù)測工具，建立預(yù)警機制。此時既要考慮新變量，比如疫情；更要有新認識，比如建立全面系統(tǒng)的市場及預(yù)測知識。

四，關(guān)鍵指標之間的彼此協(xié)調(diào)。

以酒店客房舉例，首先要確立RevPAR（單房收益）目標，它得基于市場展望和盈虧平衡點。然而有些酒店不是以RevPAR來考核，而是片面強調(diào)出租率或平均房價，往往導(dǎo)致偏離健康軌道。

其次，要設(shè)立RGI（收益產(chǎn)生指數(shù)）目標。除了用RevPAR跟過去經(jīng)營情況或預(yù)算比較，還必須清楚酒店在競爭市場的位置，超越了歷史卻落后于市場的例子并不少見。

再次，設(shè)立GOP（毛利率）目標。光有收入顯然是不夠的，利潤才是酒店績效的最終檢驗。

第四，能耗和人工費用。這兩個是支出的重頭，那是否就越低越好呢？比如冬天不開暖氣夏天不開冷氣，能耗是省了，客人體驗也差了，最終客人不來了,酒店生意也就持續(xù)惡化；比如盡量多用實習(xí)生，少用管理人員，壓低工資，沒有獎勵，人工費用大幅節(jié)省了，酒店服務(wù)質(zhì)量也迅速滑坡，進而破壞口碑和品牌。可見，支出需要控制在一個合理范圍，與收入有個正向?qū)?yīng)關(guān)系，而非越低越好。

酒店經(jīng)營好比大海航船，如果不能把握好方向且保持平衡，是很難安全到達彼岸的。

二．預(yù)算考核激勵機制缺失

據(jù)筆者觀察，有效推行考核激勵機制的酒店，往往有著較好的經(jīng)營效益。遺憾的是，國內(nèi)大多數(shù)酒店要么根本沒有考核激勵，全憑自覺或吃大鍋飯；要么有制度但是流于形式，抑或只有處罰沒有獎勵。

為什么會這樣呢？

首先，酒店業(yè)利潤微薄，多數(shù)酒店（集團）處于虧損狀態(tài)或虧損邊緣。長期以來，國內(nèi)高端酒店作為房地產(chǎn)的配套，酒店管理者在投資人或業(yè)主那里顯得人微言輕。幕后決策者因為對酒店業(yè)了解有限，以地產(chǎn)行業(yè)利潤為參照，從投資回報率角度一票否決了酒店的獎勵機制。

其次，考核的集團化。現(xiàn)在，酒店經(jīng)營權(quán)集中化、集團化似乎是種趨勢，比如考核激勵HR，目標制定就不合理，考核權(quán)又喪失，酒店管理者可用的管理資源和工具大大減少。疫情后，幾乎所有酒店都縮編人員，又沒有獎勵機制。于是，管理層要么“躺平”，不忍心做只罰不獎的考核，因為基層員工相當(dāng)辛苦；要么為政治正確，空喊口號，提倡一專多能、一崗多職，只喂馬兒五成飽，總想馬兒十分快。對集團而言，完成目標是理所應(yīng)當(dāng)，別跟我邀功；完不成就是能力不足，走馬換將。

再次，從眾心理。既然大部分酒店都沒有考核激勵機制，盡管有少數(shù)盈利的酒店，在同一個集團下也就一視同仁地取消了考核獎勵機制，以免生妒。

那么，酒店的預(yù)算考核激勵機制的設(shè)定要關(guān)注什么？ 

20年前，杰克·韋爾奇“熱”的時候，一些企業(yè)從他的活力曲線（20/70/10），中學(xué)到了末位淘汰制，實在是本末倒置。杰克·韋爾奇倡導(dǎo)的有效激勵機制——通過獎金、認同和培訓(xùn)機會來激勵和留住員工，鮮有被提及。要知道即使在華為這樣的高薪行業(yè)，獎金也是重要的激勵手段，對此間少年店業(yè)這樣的低薪行業(yè)，獎金激勵更是不可或缺，而且比末位淘汰重要百倍千倍。

此外，還要杜絕超級部門，形成部門間協(xié)同。業(yè)務(wù)部門、財務(wù)、人事、運營應(yīng)該是各有分工，相互協(xié)同，而不應(yīng)出現(xiàn)超級部門。要實現(xiàn)協(xié)同，需要打破各自為政的山頭文化，建立坦誠的企業(yè)文化。比如，明明有營銷預(yù)算，卻做不了營銷推廣，因為財務(wù)部門以種種理由阻止營銷方案審核通過。又或者營銷部門的推廣沒有充分調(diào)查，財務(wù)又缺少相應(yīng)監(jiān)督，導(dǎo)致預(yù)算嚴重超支等。又比如直屬上司的意見對考核當(dāng)然很重要，然而很多員工的離職正是因為直屬上司，所以考核需要納入更多元的維度，上司的上司（或者分管領(lǐng)導(dǎo)）、人事部門、協(xié)作部門的意見，綜合權(quán)重與直屬上司的評價權(quán)重應(yīng)基本相等。

在考核時，如何平衡個人貢獻和團隊協(xié)作，穩(wěn)定性和波動性，也是對政策制定者的考驗。

三．預(yù)算執(zhí)行中的脫節(jié)

德魯克說，管理的本質(zhì)是激發(fā)員工的善意和潛能。酒店會把預(yù)算目標分解到個人，如何分解直接關(guān)系到目標的達成。目標分解通常是根據(jù)員工級別，級別越高，指標越重。方向是對的，不過在執(zhí)行時，還要注意讓核心人員負責(zé)核心市場和領(lǐng)域。也許有人說，這不是顯而易見的嗎？

大家常說，銷售業(yè)績代表了銷售人員的能力。很長時間里筆者對此深信不疑，直到筆者開始帶團隊，做績效考核才發(fā)現(xiàn)，并不盡然。

比如，A酒店位于某5A景區(qū)，酒店是國際知名品牌，那么OTA可能是其最重要獲客渠道，即便讓一個勤快點的實習(xí)生來負責(zé)，她的業(yè)績也很可能在所有銷售中排第一，難道這代表了這位實習(xí)生的業(yè)務(wù)能力么？相反，如果這家酒店遠離市區(qū)，就算安排銷售總監(jiān)負責(zé)商務(wù)散客，她也不得不業(yè)績墊底。現(xiàn)實中，這種人員錯配絕非少見。

有些酒店，無論預(yù)算目標是8千萬元還是1億元，組織架構(gòu)是不變的，人員編制是不變的，薪酬預(yù)算是不變的，市場推廣費是不變的。俗話說，有多大的腳穿多大的鞋。在資源條件都不變的情況下，憑什么敢把預(yù)算目標不斷抬高呢？

以客房為例。客房總體目標，首先需要分解到每個月份和細分市場，再分配到銷售人員。有些酒店年初就根據(jù)預(yù)算平均分解到人頭，而且中間不允許修改，以此作為每月、每季、每年考核的定海神針。對此，筆者是完全不能認同的。

如前文所述，預(yù)算目標的制定相當(dāng)復(fù)雜且困難重重，市場結(jié)構(gòu)更是在不斷變化，疫情后可能需要每個月重新審視預(yù)測和預(yù)算，重新調(diào)整市場細分組合，甚至在一個季度或半年回顧后，重新分配銷售人員客戶和市場區(qū)域，來激發(fā)每位銷售人員發(fā)揮最大潛能，激發(fā)每個細分市場每個客戶最大消費潛力。比如對于商務(wù)酒店，新客戶開發(fā)以及新客戶業(yè)務(wù)貢獻率需要作為考核指標；對于會議團隊占比較高的酒店，團隊轉(zhuǎn)化率應(yīng)作為指標。

預(yù)算目標分解的目的，是為了實現(xiàn)預(yù)算，不是為了分解而分解。如果目標分解沒有對應(yīng)的考核激勵機制，又缺乏適當(dāng)有效的方法，那么不過是紙上談兵，不久就會束之高閣而無人問津。

后疫情下，預(yù)算管理還有必要嗎？

 杰克·韋爾奇將傳統(tǒng)的預(yù)算管理，總結(jié)為“談判式妥協(xié)”和“虛偽的微笑”，這兩種方式都無法制定出合理的預(yù)算目標，因為不能充分體現(xiàn)企業(yè)潛力、發(fā)展機遇、競爭格局。他認為最好的方式是設(shè)想一種預(yù)算體制，讓業(yè)務(wù)部門（分公司）和總部建立共同的目標，利用預(yù)算程序來發(fā)現(xiàn)所有可能的業(yè)務(wù)增長機會，分析經(jīng)營環(huán)境真正的障礙，制訂一個目標遠大的規(guī)劃。打開窗戶，關(guān)注外面的世界，而不是繼續(xù)”閉門造車”。他把這新的預(yù)算體制叫做運營計劃，是可以隨著市場環(huán)境的變化、通過與總部的對話而做出多次調(diào)整的。

疫情之下，預(yù)算管理依然有意義。只是我們需要打破慣性，回歸本源：讓預(yù)算不再是政治口號式的雄心壯志的宣誓，也不再是不可動搖的金科玉律，而是與時俱進的運營指南。讓預(yù)算管理回歸目標管理，基于預(yù)測，動態(tài)調(diào)整，面向市場；由管理者參與制定，科學(xué)分解，有效激勵，推動酒店持續(xù)良性發(fā)展。