*本文作者 黃莎 系自由撰稿人

酒店集團在經歷了數字化轉型后，積累了大量的數據資源。面對這些數據，我們如何有效利用，以實現更深層次的經營洞察？目前的經營分析報告往往局限于同比、環比和預算比等傳統分析方法，這顯然無法滿足我們對數據潛力的挖掘需求。許多團隊成員專注于Excel的計算和PPT的制作，卻似乎忘記了經營分析和數據分析的根本目的——那就是通過數據洞察來驅動業務增長和優化決策。

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經營分析報告目標

經營分析報告旨在向管理層匯報酒店的整體經營狀況及與經營目標的偏差。作為實際執行層的各個門店，經營分析報告是推動其落地執行的重要工具。因此經營分析報告本身并不直接輸出一個操作方案，比如“本月ADR同比要上調10元”、“房間的瓶裝水數量從6瓶降至4瓶”之類。 

如何撰寫經營分析報告？首先，明確報告的目標：

經營報告是面向管理層，需解答管理上的疑問，包括但不限于：

• 酒店的關鍵指標（如RevPar、單房運營成本、客戶滿意度）是否合理？
•  酒店應采取哪些策略以實現目標？
• 實現目標所需的資源調配是否合理？當前的資源配置是否恰當？
• 集團策略在基層門店的執行是否到位？執行結果是否令人滿意？

相應地，經營分析建議也應達到管理級的標準：

與競爭對手相比，我們的關鍵指標表現如何？

• 當前經營策略是否需要調整？
• 需要增加或減少哪些資源？
• 對執行結果的評估和監督。

這樣的分析才能有效支持管理層決策，推動集團目標的實現。

當前，許多酒店公司的經營分析報告僅簡單羅列指標的同比、環比、目標達成率、預算達成率等，隨后便得出結論，如“酒店RevPar低于預期4%，建議提高房價或……”。這些結論往往缺乏可執行性，無法有效推動門店的經營增長。

主要問題在于，分析人員在接到需求后，往往一頭扎進數據中，忽視了整體策略的考量，沒有量化經營策略的效果。因此，實施量化策略是酒店經營分析、推動經營策略落地見效的關鍵一步。

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量化策略為始

量化策略是基于數據和統計模型來指導決策的方法。以渠道策略為例，它包括線上和線下渠道。線下渠道主要涉及商務、旅行社和會議客戶的銷售對接，而線上渠道則包括OTA和電商。 

站在渠道分析角度，對于“本月RP低于市場4%”的結果，就不是把每個渠道（諸如會員、協議、OTA、散客、電商）的ADR\OCC\PR的漲跌全部列出來完事。

第一步應該是先問問題。

渠道策略關注的是：

不同渠道的開展順序和優先級。哪些是核心渠道？哪些是補充？哪些是新型扶持渠道？

•  如何識別并解決渠道中的核心問題？
• 核心渠道的投入產出比是否合理？
• 渠道中老客戶復購和新客戶的比例？
• 新電商渠道的角色定位？

這些加在一起，才是“渠道策略”

第二步，策略效果評估

• 不應僅僅關注指標的高低，而應著眼于不同渠道的組合搭配是否有效 ：
• 當前渠道組合是否達到了RP業績目標？
• 不同商圈的酒店是否發揮了應有的作用？
• 新渠道的增加是否影響了整體客源結構，吸引了更多新客戶？

第三步，針對每個渠道的細化把控

管理層在經營分析會上首先評估各渠道的整體情況，然后細化各個渠道的主要指標。以OTA這一核心渠道為例，渠道效果評估應包括：

• 投入產出比是否達標？
• 是否需要增加投入或調整策略以改善表現不佳的酒店？

在核心關鍵渠道的表現中，大部分情況下，只有個別酒店表現很差，即便某幾個都很差，如有這種情況，要判斷是否要增加投入或者換人/換策略，而不是考慮修改商品鏈接等細節性問題。要避免過度關注細節，迷失方向和判斷力。

最后，做出判斷。

在明確不同渠道的策略地位后，結合數據做出判斷，關注關鍵渠道、新增客戶、復購客戶等，優于單純分析每個渠道的百分比變化“高了x%低了x%”。

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分析策略落地

策略不是孤立存在的，它需要與公司的其他資源和動作相配合。例如，如果主要策略是“本月會員渠道的收入占比要提高2%”，那么相應的配套工作可能包括：

• 集團宣傳工作：制定和執行渠道宣傳計劃。
• 內部管理執行：目標分解、進度監督。
• 會員部：會員積分、會員權益等新政策上市及推廣活動。
• 電商部：新產品的成本、時間和計劃安排，ROI計算和投放。
• 線下銷售工作：制定銷售計劃，培訓話術和獎勵政策。

每項工作都需要相應的人力、資金等資源支持，有時甚至需要管理層的支持。因此，整體的費用預算和推廣、營銷費用的控制至關重要。

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策略監控

任何完整的策略都需要監控其實施情況，包括：

酒店的線上、線下資源預留是否充足？

 各部門工作計劃是否按時完成？

關鍵資源投入是否投入到位？（比如老客戶疲軟情況下，新客戶的渠道是否開通） 

資源使用進度VS目標達成進度？

結合核心指標數據，分析導致業績變化的真正原因，從而將簡單的業績分析轉化為具體的部門責任和工作，提高落地性。

只有策略監控到位，才能形成一個完整的閉環，總結經驗教訓，肯定成功的經驗，并在集團內部推廣。未解決的問題應在下一次策略中繼續解決，循環往復，最終實現經營目標。

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酒店行業其他策略

酒店集團的經營策略是一個多維度的綜合體，除了渠道策略外，還包括市場策略、客戶策略、定價策略和產品策略等多個方面。以下是對這些策略的深入分析：

（1）    市場策略。

酒店集團在不同市場環境下可能采取維持、收縮或擴張等不同策略。例如，在低端市場，集團可能會優先淘汰那些產能落后、利潤低、效率低下的酒店或渠道，以及那些回報率低的客戶群體。

縮減戰略并非簡單的關閉門店，而是需要綜合考慮歷史遺留問題、市場研判、物業條件等，做出關店、老物業升級改造等決策。錯誤的決策可能會導致新機會的流失或品牌口碑下降，進而引發連鎖反應。

（2）    產品策略。

對于許多連鎖商務型酒店，產品策略似乎在建設初期就已經確定，因為客房和餐廳的布局已經定型。然而，對于度假村型酒店，特別是那些結合溫泉、游樂場等特色項目的酒店，產品策略則需要更加靈活和多樣化。

在分析產品策略時，不應僅僅關注銷售額的高低，而應從整體角度出發，分析產品組合的合理性，區分主流產品與搭配品，識別利潤品與引流品，評估新產品推廣和老產品銷售的效果。如果產品策略出現問題，僅僅關注個別產品的細微變化是不夠的，需要從宏觀層面進行調整和優化。

（3）    客戶策略。

酒店集團可以依據RFM模型（最近購買時間、購買頻率、購買金額）對客戶進行分層，從多個維度刻畫出不同價值類型的客戶畫像。基于這些客戶畫像，酒店可以在不同渠道上實施針對性的激活策略，并提供與之匹配的產品和服務。這種策略有助于提升客戶滿意度和忠誠度，同時也能更有效地利用資源，提高營銷活動的ROI。

結語

 在酒店集團的經營分析中，我們必須站在公司戰略的高度來審視業務。這不僅要求我們對公司的整體戰略有深刻的理解，對具體業務流程有清晰的認識，而且還需要我們運用數據思維和量化方法來評估業務策略的有效性，確保業務目標的達成。

如果經營分析不能深入理解業務實質，不能將業務策略量化為可執行的行動計劃，那么它很可能會淪為一種形式主義的工作，無法為業務發展提供實質性的指導和幫助。我們的目標是成為業務發展的推動者，而不僅僅是數據的記錄者。

因此，酒店集團的經營分析需要不斷地提升自身的戰略洞察力、數據分析能力和問題解決能力，真正成為推動業務發展的重要力量。通過深入的業務理解和精準的量化分析，我們可以幫助酒店集團在競爭激烈的市場中做出明智的決策，實現可持續的業務增長和成功。