近日，復星旅游文化集團（以下簡稱“復星旅文”）董事會宣布，擬通過股份回購提案實現私有化并退市。

筆者認為，這一事件，不僅是企業自身戰略調整的信號，更是文旅產業發展模式轉變的風向標。

復星旅文的發展歷程，是海航、萬達（文旅）的進階版，但底層邏輯變化不大

復星旅文自2018年從復星國際拆分上市以來，僅六年時間便宣布私有化退市。這一決策背后，是企業價值被市場低估、交易流動性低的現實考量。

復星旅文的退市，讓我們不得不反思這些年在文旅產業普遍存在的開發商思維。

所謂開發商思維，是指類似于地產開發的商業邏輯，大額投資+資金快速回籠，上行周期瘋狂掃貨“買買買”，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，擴張收購以實現上下游通吃；下行周期頂不住現金流壓力（高負債率、高杠桿，導致成本高企，現金流過分依賴于短期的高收益），便開啟“賣賣賣”甚至低價大甩貨模式……

2015-2019年，是復星旅文的高光時刻。

彼時，復星旅文先后收購Thomas Cook集團5%的股份，（以Club Med為核心推動業務重組）銷售平臺及服務提供商Thomas Cook品牌，酒店品牌Casa Cook和Cook’s Club等等，試圖構建一個完整的文旅生態閉環。

然而，疫情的沖擊和市場低迷打破了這一假設，導致其業績承壓，近幾年處于虧損狀態以及股價表現不佳。

財報顯示，復星旅文自2020年出現虧損，直到2023年開始扭虧為盈。這期間，復星旅文拋出多項資產，以便回籠資金，緩解壓力。

對比海航以及萬達文旅的發展軌跡，發現復星旅文與它們有不少類似之處：

一是快速擴張與多元化發展。

復星旅文：通過收購Club Med等品牌，復星旅文迅速擴展其全球業務，構建了一個綜合性的旅游休閑度假集團。

海航集團：從單一的航空業務起家，通過大規模并購，發展成為涉及酒店、旅游、地產、金融服務等多個行業的跨國企業。

萬達文旅：通過開發萬達文旅城等項目，萬達集團也實現了從地產到文旅的多元化發展。

二是資本運作與上市歷程。

復星旅文：2018年在香港聯交所上市，于近期宣布私有化退市。

海航集團：通過資本市場進行了一系列資本運作，包括并購和資產重組，最終因債務危機申請破產重整。

萬達文旅：萬達集團在資本市場上也有過多次資本運作，包括萬達商業的上市和退市。

三是高負債率與高杠桿。

三家公司都曾出現過負債率高達70%左右甚至以上的情形。

如果說海航是文旅的1.0版，那么復星旅文應該算是1.5版，它曾經著力于整合各業務單元，曾經在休閑親子酒店以及水樂園運營方面有所建樹，也曾希望在輕資產方面尋求突破，但截至目前整體效果不理想。

這次退市，反映了文旅產業發展模式需要發生深刻變化，需要從開發商思維中跳出來。

開發商思維，已經不適合今天的文旅

在文旅產業的發展歷程中，開發商思維曾一度占據主導地位。

這種思維模式以地產開發為藍本，追求大額投資與快速的資金回籠，依賴人口紅利和政策紅利，通過資金的高周轉率來維持企業的現金流。

然而，隨著市場環境的變化和新質生產力的興起，這種模式已經不再適應當前的文旅產業。

首先，文旅產業的市場環境已經發生了根本性的變化。隨著全球旅游業面臨的消費需求不確定性增加、企業運營成本上升、地緣政治風險加劇等多重挑戰，文旅產業需要更加注重產品質量和運營效率，而非單純的規模擴張和資金周轉。

其次，新質生產力的興起，特別是科技的賦能，為文旅產業帶來了新的發展機遇。大數據、人工智能、虛擬現實等前沿技術的應用，不僅豐富了旅游場景體驗，還推動了文旅產業的業態創新和產品升級。

這種以科技創新為核心的生產力，要求文旅產業從重建設轉入重運營管理階段，運營的重要性將更加凸顯。

再者，文旅產業的發展趨勢表明，投資將發生結構性調整與變化，從傳統的文旅項目向智慧文旅與數字文旅項目傾斜，從新建項目為主向“存量改造與存量盤活”項目轉變。 

這要求文旅企業必須具備精細化、數字化、品質化的運營管理能力，而非僅僅依賴于開發商思維下的規模擴張。

最后，跨界融合與產業聯動，也為文旅產業帶來了新的增長點。

這些新的發展趨勢要求文旅企業必須具備更加開放和創新的思維，以適應全球化的市場環境和多元化的市場需求。

綜上所述，開發商思維已經不再適合今天的文旅產業。文旅產業需要擁抱新質生產力，通過科技創新、精細化運營、跨界融合和國際化發展，來實現高質量發展。這不僅是對文旅企業提出的新要求，也是文旅產業未來發展的必然趨勢。

結語

復星旅文的退市，不僅是一個時代的終章，更是新紀元的序曲。它標志著文旅產業正從粗放型增長轉向精細化運營的新征程。

我們相信，文旅產業必將綻放新光彩，引領我們進入一個更加多元、智能、可持續的旅游新時代。