當出海成為中國企業的集體沖鋒號，差旅管理這個看似不起眼的環節，正成為全球化競爭的重要戰場。

從海外資源整合到跨境支付結算，從供應商選擇到系統適配，中國企業在邁向全球的征程中遭遇著怎樣的挑戰？又該如何破局發展？

3月19日，在2025環球旅訊數智論壇·北京站上，聯想集團全球差旅采購北美區負責人馮秀娟、在路上（北京）科技有限公司CEO宮永富、紅色加力CEO吳曉文、攜程商旅大客業務中心副總經理王昊，圍繞《2025年，企業出海有哪些看點？》一話題展開圓桌對話，深入解碼了中國差旅企業出海的生存法則。本輪對話由環球旅訊首席運營官曹硯主持。

從左到右依次是：曹硯、馮秀娟、王昊、吳曉文、宮永富

以下是對話實錄，內容有刪減：

01

中國TMC的國際化必修課

曹硯：聯想與其他企業有些許不同，是通過多次并購快速成長為一家全球化公司的，請您分享一下在差旅管理上經歷了哪些關鍵階段？尤其是初期和現在遇到的最大痛點是什么？

馮秀娟：聯想的全球差旅管理體系相對復雜，劃分為五大區域，服務于近8萬名員工，覆蓋近70個國家。整個過程經歷了探索期、擴張期，逐步走向成熟。而在初期，最令人頭疼的，就是找到一雙“合腳的鞋”——也就是合適的差旅管理公司（以下簡稱TMC）。

在國內，我們主要依托航信系統。而在海外，我們發現存在多種GDS（全球分銷系統），且不同GDS之間差異明顯。例如，在國內，在線退改簽功能早已是標配，但我們最初選擇的Apollo系統在這方面卻不支持。為了實現這一基本功能，我們不得不切換至Sabre系統。

在選擇TMC時，還有一個關鍵考量因素就是其運營能力是否能夠覆蓋我們全球化的業務需求。最終，我們采取了“國內外分軌”的TMC策略：國內采用一家服務商，海外則由另一家負責。

目前我們面臨的主要挑戰，集中在系統和資源兩個方面。

系統層面，海外員工高度依賴線上預訂，尤其在北美，線上預訂比例超過85%。這對系統的用戶體驗提出了較高要求。而實際上，海外差旅系統在功能和體驗上仍相對滯后于國內的成熟平臺。

資源層面，海外市場正在積極推進NDC（新分銷能力），但現階段相關解決方案尚不成熟，航空公司與代理之間的對接機制仍不完善。對于企業用戶來說，盡管NDC內容在價格上可能更具優勢，但由于無法在TMC平臺上直接展示和預訂，反而在一定程度上推高了企業的差旅成本。

曹硯：中國企業出海時傾向選擇本土TMC，您認為中國TMC在出海過程中面臨的困難都一樣的嗎？或者您有什么特別的觀點？

宮永富：我曾在全球最大的TMC企業工作了15年，也曾有幸服務過IBM十多年，聯想收購IBMPC和筆記本業務后的一年內仍在服務該板塊差旅。

以我的觀察，國際TMC在北美、歐洲等成熟市場覆蓋好，北美、歐洲的標準化程度高，但中東非、南美的市場覆蓋不強，尤其是亞太市場因為文化、語言、管制等等的多樣性導致服務難度比較大。

相比較而言，中國的TMC在系統和服務能力上更強。

目前隨著線上技術的成熟，以及資源的開放，使用一個服務中心或者2-3個服務中心覆蓋全球已經是很成熟的解決方案。十幾年前甲骨文公司就要求服務商創建”FollowtheSun”差旅服務網絡，覆蓋全球員工的差旅服務。美國運通也為IBM在鳳凰城和奧馬哈創建全球呼叫中心，服務除中國和幾個特殊國家之外的全球員工的差旅需求。

如今中國服務商借助互聯網平臺化發展，在中國建立呼叫中心，可以為客戶提供全球差旅服務。

曹硯：有企業反映海外的分公司、子公司在當地有很多協議酒店，但能接入系統的僅有四分之一。針對海外酒店資源整合中系統化程度低的問題，您（紅色加力）有什么解決辦法？

吳曉文：實際上從去年開始，我們已經開始大力建設國際化酒店的供應鏈能力。

我們看到中國企業出海的趨勢已從國內員工的出境差旅為主，轉變為中國企業的海外員工在海外的差旅需求為主，即中國企業出海的全球化更多是本地化。

但國際化的酒店資源整合，確實是企業出海面臨的難題，其復雜程度遠超想象，包括國際化的差旅管理公司，他們在差旅酒店方面的能力也不是非常完善：

大多數仍僅提供酒店預定的服務，鮮有專業的TMC會深度參與國際酒店全流程的服務，如差旅政策的制定、協議酒店的RFP等。

此外，支付環節的國際化策略也遇到挑戰，許多專業的TMC并不愿意在海外做支付或者金融墊資服務等。

我們的解決方案是：

一方面，通過在新加坡設亞太總部、吉隆坡設運營中心，用國際化的品牌、國際化的客服和國際化銷售服務，把自己變成國際化的公司，服務全球化企業和當地的員工，提升國際酒店全流程服務能力。

另一方面，針對海外支付和墊資需求，我們通過收購香港牌照公司，并計劃發行我們自己差旅公司信用卡，實現統一支付，幫助中國企業和中國的差旅公司有能力服務國際化的企業，自信地參與全球化的競爭。

曹硯：攜程商旅市場份額高、海外資源多，但我聽說仍有企業反饋存在一些問題，主要來自哪里？你們今年的目標和計劃是什么？

王昊：針對企業的需求，我們要看到的是需求的類型以及自身的價值。

不同類型企業，如以出境為主的企業和像聯想這樣全球并軌的企業，對海外資源、服務、結算的需求都是存在差異的。客戶選擇中國或海外的TMC，本質上來源于供需關系的解決，資源只是其中一方面。

比如服務的問題，我們在全球設立了八個客服中心，包括新加坡，日本，英國等。最初，客服中心主要滿足企業員工出海出境的需求，但隨著海外屬地員工數量增多，文化差異和語言匹配對服務提出了更高要求。例如，在新加坡的呼叫中心設立中英雙語服務，更貼近當地用戶習慣。

至于目標和計劃，我們在“以中國差旅管理公司的名義走向海外”的目標下，一直在進行全球商旅市場布局。今年計劃將全球站點從5個增加到13個，能夠滿足更多企業出海資源等需求的同時，滿足當地本地化客戶需求。

02

支付結算

企業出海的"修羅場"

曹硯：前面大家提到了支付結算的問題，但中國企業習慣月結等定期結算方式，海外似乎不太接受，是沒辦法統一結算，還是有其他財務方面的考慮？中國企業是否愿意在海外也提供集中支付的服務？

馮秀娟：在支付方式方面，國內普遍采用集中支付模式，流程相對統一；而在海外，支付方式則更為多樣化。許多國家或地區更傾向于使用Corporate Card（企業信用卡）進行差旅支付，但也存在部分國家不認可此類卡的情況。

在賬期方面，國內一般為30天的統一結算周期，而海外則因地制宜，差異顯著，有的國家賬期僅為7天。此外，各地在支付合規、財務制度、稅收政策等方面也存在不同的法規要求，增加了管理的復雜性。

我們在海外也會根據實際需求提供集中支付解決方案，用于非員工支付的專項支付卡。但整體而言，海外集中支付的普及程度遠不如國內。

宮永富：其實整個出海支付大家都在摸索，它涉及到板塊地域特色。比如北美信用卡接受度高，公司卡是標配；而在澳大利亞、新西蘭等地，用信用卡支付酒店費用要額外付2%-3%手續費，使用效率又會受到限制。

集中支付在中國成為標配，其實這種支付只是一個階段性的解決方案，是在紙質行程單和發票階段的產物。

從端到端全局看，它也帶來一些問題：

第一，對于企業來說，有潛在的服務和支付脫節的問題，機票、酒店等服務都不是直接支付給航司和酒店；

第二，后端結算成本高，從企業端到服務商，都需要投入人力去分拆帳單、核對帳單以及催款、核銷，代價很高，往往被忽略；

第三，服務商墊付導致的資金成本，增加了服務環節企業的成本。

我個人認為信用卡可能是更有效的一個方式。

現在數電票開始全面實施，按照稅總的規劃，今年9月底將100%數電化，發票完全可以通過系統隨著訂單走，發票與訂單分離的情況將結束，徹底實現不需要報銷，整個支付流程將透明和加速，整個企業的財務管理流程會變得更清晰，消費的透明度會更高。

我希望這一天快點到來，也呼吁中國的金融企業看到這樣的商機，積極參與到這一進程中來。

王昊：從企業服務的角度來說，我們沒辦法去定義市場，能做的只有服務市場，所以我們是提供多種服務方式，不管是國內常見的統一結算，還是員工自行支付。

在我看來，海外支付問題歸納起來，主要是三個方面：匯率、貨幣種類和支付方式。其中支付方式在國內做得比較領先，但也沒辦法完全去復用到全球市場。

我們能做的，就是嘗試滿足更多企業在海外的多樣支付需求。比如在新加坡，我們用當地票據結算，滿足當地客戶的結算訴求。

吳曉文：集中支付其實是意味著需要墊資，涉及復雜金融問題。

國內的大型企業，尤其是那些希望優化財務流程、降低結算成本的大型企業來說，集中支付具有一定的吸引力。所以國內的大型企業習慣于統一結算，但差旅服務商往往需要通過墊資來支持這種結算方式。

然而，從國內TMC的角度來看，提供集中支付服務會增加企業的資金成本和運營風險，因此大多數TMC對此持謹慎態度。

相比之下，國際上的TMC通常不承擔墊資責任，而是將支付環節交給專業的信用卡公司和金融機構來處理。這種模式不僅降低了TMC的資金壓力，也使得支付流程更加高效和專業。

目前，國內差旅服務商通常將服務費與墊資成本捆綁，這實際也壓縮了國內差旅服務商的利潤空間，導致國內TMC生態系統不夠健康。

所以，在海外酒店方面，為了解決這一問題，我們與螞蟻國際合作，通過螞蟻的企業信用卡體系，為企業提供長達45天的免費賬期，這一方案既幫助國內企業適應自身的財務管理和支付需求，又使其能夠順利融入國際通用的支付體系，實現國內外支付方式的無縫銜接。

綜上，中國企業出海浪潮下，差旅管理雖面臨諸多挑戰，但也蘊含著發展機遇。破局的曙光，在于出海企業、TMC以及金融機構協同發力，探索創新模式。

未來，隨著越來越多的玩家加入到全球化競爭當中，差旅管理也必將成為中國企業出海的有力助推器。