職場如棋局，有人在熟悉的領域精耕細作，穩步上升；有人卻大膽落子，探索未知的天地。

差旅負責人M總屬于后者，曾先后就職于國內A、B、C三家大廠。但跟其他大廠的差旅負責人不一樣，他是中途跨界，踏入差旅管理領域。

“剛畢業的幾年，我在A大廠做采購，之后換到B大廠，進入采購部。后來，發現當時的差旅業務面臨重重挑戰，團隊人手短缺，且存在員工英文水平和海外經驗不足等問題，領導就詢問我是否有興趣轉做差旅采購。”

面對職業發展出現的意外轉折，抱著試一試的心態，M總接受挑戰。

這一轉變看似偶然，實則成為他職業生涯的第二起點。短短兩三年時間，便從一個差旅門外漢，一躍成為大廠的差旅負責人。

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在外人看來，差旅管理的日常工作，涉及多方交涉，時不時還要背鍋，但在他眼里，卻如同“一日三餐”般，管理得井井有條。

●資源方面，制定采購策略，與航司、酒店等供應商談判，確定好不同品類的評估指標。比如協議航司要關注協議使用率和節省率，協議酒店要關注使用率和價格優勢占比。

●系統方面，關注差旅系統用戶使用數據，如用戶使用率、預訂成功率、預訂時長及用戶體驗等指標，以優化系統體檢及功能；

●服務方面，主要是處理各部門員工反饋的問題，分析原因并制定解決方案，使之標準化、流程化。

“那具體到采購上，您是如何確保公司拿到的酒店、航司等資源價格就是最優價格？”我開門見山，拋出了心底的疑惑。

M總笑道，不同的品類，我們采取的方法也不同。

“TMC品類市場競爭相對充分，通過招標了解市場報價；同時進行價格拆解，通過分析供應商成本和收入來爭取更優價格；航司因其具有較強的談判主導權，我們就從他們的視角去對客戶定級，匹配雙方訴求來探討合適的價格；新合作酒店以建立信任為主，參考供應商、OTA官網及其他客戶價格，來獲取合理價格；合作久的酒店，根據我們在它們客戶群中的地位，分析決定是維持原有的價格，還是接受一定的漲價。”

歲月不會虧待每一個奮力奔跑的靈魂，在B大廠的7年時間里，M總帶領團隊從0到1建立了一套完善的差旅管理體系，亦取得了許多顯著的成就。

其中，最讓M總覺得有意思的事情，有兩件：

一、通過自建差旅平臺，引入多供應商競爭，成功將TMC服務費降低一半以上；二、突破了海外協議酒店對公支付方案，不僅解決了行業難題，還幫助差旅供應商發展成獨特競爭力，并成為他們獲取新客戶的一大“秘密武器”。

尤其是聽到降本幅度這么大，筆者大為震驚。 

M總透露，他主要邏輯是在不降低員工體驗的情況下，讓不同供應商彼此競爭，從而有效削減了差旅服務費。當然，他調侃道，也可能是某些服務商之前收費太貴的緣故。

在B大廠的后三四年里，M總已經是獨立掌舵。他還告訴筆者，自己之所以成長這么快，主要有兩點：

“其一，差旅很直觀，每個人都有出差經歷，只要把自己當成用戶，親身去感受出差中遇到的問題，就能發現需要改善之處。其二，我有兩位在行業深耕二三十年的優秀老師，前三年跟著他們快速掌握了行業專業知識。”

“由此，我很快深入了解到差旅各個環節的痛點及其背后產生的原因。同時公司給予廣闊平臺，支持我們去嘗試不同于行業慣性的做法，積小勝為大勝，逐步把差旅平臺和體驗做得越來越好。”

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然而，在差旅管理過程中，如何有效平衡成本控制、公司收益與員工體驗之間的三角矛盾，始終是行業內一大棘手的難題。

2023年，經歷疫情后，酒店普遍想提高價格，但M總公司的差標已經四五年沒變過了，基于預算考量，員工又不肯降低入住品質，希望維持原有價格，這一矛盾給他的采購談判工作帶來不小壓力。

如何平衡三方利益呢？

M總認為，在一定范圍內，差旅標準和員工出差所創造的價值會存在一個變化的節點。比如同樣是提高員工體驗，當我們的差標從100提升到200的時候，公司收益正向增加（雖成本也漲），而從400提升到500的時候，收益就可能相對下降，反而給企業增加成本。

前段時間，某家大廠鬧出有員工利用差旅標準“欺騙”公司差旅經費的事件，引發熱議，便是這一矛盾具象化。

M總說：“站在差旅負責人的角度，分析員工的差旅數據，篩選違規行為不是難事，但數據只能證明他們存在惡意使用差標的情況，無法說明有多少員工從中受益。”

“這家公司此前秉持信任員工的邏輯，認為員工超標越多，公司應該報銷越多；現在開始嚴控差旅費，認為員工超標越多，報銷越少。你不能說它原來的邏輯不對，只是說公司所處的發展階段不同，差旅政策也隨之改變。最重要的是，公司的差旅政策和管理理念保持一致，不要出現背離。”

有資深差旅專家曾在環球旅訊DIC北京站論壇上分享過一個觀點：

●對公司而言，員工體驗可能只是官話，差旅管理核心是降本。但一味追求降本，員工就會不開心，影響了出差意愿和工作效率，又未必能達成出差目標。

可見，M總所希望的平衡節點，并不輕松找到。

值得一提的是，國內大部分公司差旅標準固定，員工不管是淡季還是旺季，都傾向貼著差標預訂酒店，這其實又很難界定員工是否打著體驗的幌子過度使用差標，給企業增加成本。

03

目前，M總投身差旅管理行業已有六七年。

在旁人眼中，或許這是個瑣碎又磨人的領域，但他卻樂在其中，始終將為幾十萬員工提供優質的差旅體驗、合理規劃好公司每年數十億的巨額差旅花費作為自己的主線任務。

“現在，我計劃加入C大廠，這段經歷吸引我的地方是碳中和實踐方向的機會，在同樣的領域追求不同的結果，更加適配企業的差旅管理訴求。”

在M總看來，當下差旅管理行業正處于快速變革期，充滿機遇與挑戰。

過去三年，差旅管理以國內為主，互聯網大廠發展勢頭好，對于差旅特別是體驗方面的投入大。但現在經濟大環境下行，頭部公司的差旅投入特別是體驗方面的投入已經在收緊。

同時，隨著差旅管理的逐步成熟，成本考量權重增加，過去中國企業選擇單一供應商的情況較多，未來外購平臺、引入更多供應商可能會是趨勢。

未來三年，隨著中國企業出海步伐加快，國內公司會更多納入海外差旅管理，尤其是東南亞、歐美國家的業務會增多。

至于中國的TMC在服務中國企業境外差旅需求時，對比美國運通等國外TMC是否有優勢？M總則認為要從兩方面分析。

“從供應商能力，包括資源覆蓋度、響應效率來看，國內供應商對公支付解決方案更好、系統更加易用。這個情況下，如果企業是這樣的需求，那國內TMC的優勢會更加明顯。

但如果企業的需求是員工信用卡，且通過線下方式預訂，那國際TMC的優勢就更加明顯。有的企業需要對公支付、有的需要信用卡支付，選擇國內還是海外的TMC，主要看出海企業自身的業務需求與這些TMC所能提供的支付形式是否匹配。”

“從企業出海模式看，不同模式下，對供應商（TMC）的需求也不同。如果只是中國的企業出海，且海外的量沒有那么大，一定是中國TMC更有優勢；若出海在國內和海外的業務量都比較大，且企業在中國和海外需要供應商，想統一管理，是各找一家供應商，還是找一家供應商把兩地都覆蓋，則視具體情況而定。”

對于這個行業，M總滿懷熱忱與期待，也希望更多新鮮血液、更多玩家注入這個行業。

“培養同理心，理解員工、供應商和政策制定方的不同需求，以開放的心態去傾聽各方聲音；保持學習的熱情，差旅管理涉及多方面知識和技能，需要不斷從實踐中積累經驗，從書本中汲取理論知識；多關注像環球旅訊、skift等行業資訊平臺，了解行業前沿動態，提升自己的專業素養。”

這是M總曾經走過的路。

值得注意的是，這一行，大部分企業的差旅管理部門的人員都很少，能夠“殺”出來的，無一不是挑大梁的存在。

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