【環球旅訊】（評論員 邵兵）近期數家著名地產集團——綠地、萬達競相自組酒店品牌入市，自此地產集團與酒店集團，特別是跨國酒店集團的關系由合作方轉化為一定意義上的競爭對手。這種依托地產集團的酒店管理公司，為中國酒店業注入了新的血液，外界普遍對其前景持樂觀態度。筆者將運用常見的“SWOT”分析法，分析地產集團進軍酒店管理自身優劣勢、面臨的機遇挑戰以及成功轉型的關鍵。

　　第一、優勢

　　1．地產集團規模大、資金足、起點高，在新酒店擴張速度和日后酒店物業規模上有一定優勢。國內知名的地產集團，旗下四、五星級酒店少則十多家，多則四五十家，還有一定數量的酒店籌建項目，在酒店規格、規模上均有一定保證。

　　2．由地產集團投資和裝修的酒店，在酒店設計和經營上有較好結合，酒店的總體功能配套有較合理布局，避免了管理團隊進駐后可能進行的諸多整改。

　　3．地產集團策劃和開發酒店所在的整個地塊，可以結合酒店周邊的商鋪和餐飲等商戶跨業聯手，吸引商務或休閑客戶，形成人流效應，為酒店創造一批潛在客源。

　　4．大型地產集團和國際品牌已經建立全面的合作，從中學習和積累不少酒店設計、裝修和管理的經驗，并儲備了管理人員，減少乃至避免走彎路的可能性；很多優秀本土管理者對當地市場的了解程度，遠比老外來得深刻具體，實戰能力更強。

　　5．相對國際酒店品牌，自主品牌的管理費用和運營成本較低。盡管本土管理層平均工資逐年提高，但自主品牌的管理費相對靈活，綜合管理成本更低；同時去除租金費用支出，無論是酒店經營利潤還是房產增值利潤都由地產集團一家獨攬。

　　第二、劣勢

　　1．大型地產集團通常都很強勢，往往以造酒店的思路主導酒店管理。但酒店管理和地產集團是經營思路差別很大的兩個行業，如果說地產集團是大進大出，酒店管理就是細水長流。如果用大進大出的思維慣勢管理細水長流的生意，有點象胡漢三管阿慶嫂，思維碰撞會很大。換而言之，給予酒店的獨立空間和決策權越大，酒店的成長潛力往往越大。

　　2．地產集團缺乏酒店管理公司的運作經驗、與市場接軌的品牌推廣體系。地產集團作為業主，儲備和招聘的管理層往往是酒店內部管理人員。一般而言，對于跨國酒店集團總部來說，哪怕是中國區一家酒店的GM，即使是在離總部十萬八千里的地方，管理體系如何改進，管理標準如何修改，落實到酒店層面都是執行層的末梢。作為一個地產集團，如何關注顧客需求，研究客戶行為；如何搭建管理平臺，管理和支持成員酒店；如何搭建品牌平臺，并持續進行品牌宣傳推廣，都將影響地產集團自主品牌的市場推廣效果。

　　3．現在流行綜合商業體的開發，選址一般是新區或次新區，酒店只是其中的配套項目。綜合商業體酒店是否有足夠的商務客源，或者說爬坡期有多長，將會直接影響后續的經營。

　　第三、機遇

　　1．本土中高端酒店品牌徘徊不前，為地產集團進軍酒店管理創造了巨大的市場空間。本土經濟型酒店集團的完勝，充分說明了洋品牌不是不可以戰勝的。地產集團進軍酒店管理，至少是中檔以上，四五星級酒店為主。這個領域之前是國際品牌的天下，本土酒店集團由于體制等問題，基本還處于管理輸出的初級階段，而經濟型酒店品牌進軍中高端還有待時日。

　　2．跨國酒店集團品牌快速擴張，帶來客源攤薄、管理水平下降，成本增加，利潤降低甚至嚴重虧損的困局。近十年來，地產集團和國際品牌的聯姻正處于蜜月期，地產集團通過國際酒店品牌提升整體物業價值從中獲利；跨國酒店集團不斷簽約新酒店，賺取管理費，這種模式催生了過去十年中國四、五星級酒店的主體。

　　而隨著酒店數量的激增，中國酒店業已經出現了嚴重的泡沫，之前看過一篇研究文章，稱全球最低的酒店每間可用客房平均收入（以下簡稱RevPAR）在亞太，亞太最低的RevPAR在中國大陸。地產集團向跨國酒店集團支付高昂的管理開銷，不少酒店卻出現了虧損甚至嚴重虧損，管理費用卻照樣要繳納，滋生和擴大了雙方的矛盾，地產集團由于成員酒店經營不善，憤然趕跑國際品牌的事件也時見報端。

　　3．酒店品牌和其它品牌一樣，離不開經濟和文化的大背景。中國經濟發展了，各行業的自主品牌也將逐步發展和強大，現在中國已經成為全球第二大的經濟體，住酒店又是大多數國人的需求，那么中高端自主酒店品牌也就有了快速發展的土壤和環境。

　　第四、挑戰

　　1．宏觀調控對于地產集團的影響，是否會波及到旗下的酒店板塊。一般來說，酒店管理板塊在大部分地產集團還只是充當戰略補充，而不是主營業務角色。在地產集團主營業務不景氣的情況下，新開的酒店管理板塊一定會受波及，例如地產集團暫緩新項目開發，出售已開業酒店資產等等。

　　2．國際品牌管理合同的退出限制。由于國際品牌和地產集團打交道的經驗豐富，甚至可以用“狡猾”來形容，一般在管理合同里預留了非常嚴格的退出條款，而地產集團在簽約時往往無視復雜繁瑣的合同條款，如果提前退出的話，可能會蒙受巨大的損失，以至于委托管理酒店的轉為自主品牌的難度相當大，可能使得自主品牌短期內只能局限于新開項目，委托管理項目轉品牌難度大。

　　照筆者看來，地產集團在酒店業的發展大致分為4階段，從造房子，造酒店，再到管理酒店，最后到打造酒店品牌，達到第4個階段的后期，才可以說是轉型成功?，F今的地產集團在酒店業大致處于2.0到2.5階段，即處在造酒店到管理酒店的過程。地產集團在此過程中要推進下一步發展和成功轉型，需要解決以下幾個重要問題：

　　第一、明確戰略目標：品牌美譽度優先

　　地產集團在打造自主酒店品牌方面必須明確，戰略目標是注重品牌美譽度，抗衡國際品牌，在國內中高端酒店管理市場逐步取而代之，相應帶來的地產增值和長期回報，才是酒店資產經營的正道。

　　倘若選擇投資回報優先，就是以酒店投資回報率為首要目標，本來追求酒店有經營利潤是合理的，但就如上文所言，國內酒店業泡沫嚴重，根據財務投資回報模型要求，設計自主品牌，就顯得不現實，至少在酒店泡沫期內是不現實的。

　　品牌美譽度、投資回報可以說都很重要，但是目標上一定要有優先級的差異，謀求兩者兼得，或者說實際上還是要短期投資回報，往往是兩者兼失。酒店，尤其越高檔的酒店，是靠長期的經營逐步盈利的，賺的是地產的逐年保值增值，而不是短期就能立刻看到明顯的業績回報。

　　第二、以打造酒店公司平臺和品牌體系為戰略核心

　　酒店總經理和酒店品牌公司的部門總監，哪個重要，哪個難招？答案一定是后者。公司有酒店管理支持和品牌創建兩大職能。管理支持主要包括酒店日常運營的管理和支持體系、數據分析、總經理管理、標準執行體系；品牌創建則以客戶為中心，包括標準和產品的研發和改進、客戶消費行為分析、會員體系。國內大部分酒店管理公司，還停留在管理公司的基礎階段，基本上就是委派總經理，相關支持體系和平臺基本沒有。

　　另外，地產集團應當取百家之長，打造富有中國特色的酒店產品和管理體系。具體而言，國際品牌和經濟型品牌在高端和低端市場的成功，各有各的優勢，地產集團應當分別學習國際品牌和經濟型酒店管理經驗，以本土中產和富有階層為目標客戶群，用5-10年打造全新的酒店品牌形象和運作模式。如此，地產集團進軍酒店管理領域，將有更大發揮空間。